Como levar a Comunicação Não Violenta para as lideranças?
Imagine o seguinte cenário: Uma liderança reúne a sua equipe para discutir uma decisão importante. Ela escuta diferentes opiniões, considera os argumentos apresentados e, ao final, decide manter o caminho que havia proposto.
Você considera que essa liderança foi autoritária?
Agora, pense em outra situação. A liderança percebe que uma pessoa da equipe não está cumprindo os acordos estabelecidos. Ela sabe que precisa conversar sobre isso, mas acaba adiando a cobrança porque não quer gerar desconforto ou prejudicar a relação.
E essa liderança? Foi cuidadosa com as pessoas?
A resposta para ambas as perguntas? Não necessariamente.
Essas duas situações revelam uma confusão bastante comum no exercício da liderança, acreditar que escutar significa concordar e que exercer autoridade significa impor.
Como se, para garantir os resultados, o líder precisasse endurecer as relações. E, para preservar as relações, precisasse abrir mão da sua autoridade.
Mas será que essas são mesmo as únicas possibilidades?
A Comunicação Não Violenta (CNV) propõe um caminho diferente. O de exercer a liderança com responsabilidade, firmeza e abertura ao diálogo, sem depender do medo ou da submissão para mobilizar as pessoas.
Mas, para isso, é preciso mais do que aprender a escolher as “palavras certas”.
Entenda o pêndulo da coerção e da passividade: Por que as lideranças oscilam entre esses extremos?
A coerção e a passividade podem ser maneiras diferentes de responder ao mesmo problema.
Pense em uma liderança que está insatisfeita com as entregas da sua equipe.
Ela começa tentando ser compreensiva, busca evitar conversas sobre os atrasos, flexibiliza os acordos sem discuti-los e assume responsabilidades que deveriam ser compartilhadas.
Até que a situação se torna insustentável. E diante da pressão por resultados, o líder explode, faz cobranças duras, passa a controlar cada etapa do trabalho e até mesmo ameaça aplicar consequências caso os resultados não apareçam.
Depois, percebe o desgaste que provocou na equipe e volta a evitar conversas difíceis.
Esse movimento ilustra o que chamamos de pêndulo da coerção e da passividade.
Na coerção, a liderança tenta garantir resultados pelo controle, pela imposição ou pelo medo das consequências.
Já na passividade, ela evita decisões, cobranças ou conflitos, mesmo quando isso compromete acordos e responsabilidades importantes para toda a equipe.
Embora estes pareçam comportamentos completamente opostos, ambos podem nascer de uma mesma dificuldade, a de não saber como exercer autoridade sem comprometer as relações.
E o ponto interessante é que um mesmo líder pode transitar entre esses dois extremos, dependendo da situação, da pessoa com quem está conversando ou da pressão que ele está enfrentando naquele momento.
Esse movimento pode também ser alimentado por fatores organizacionais, como metas incompatíveis com os recursos disponíveis, culturas que punem erros e até mesmo a falta de confiança ou autonomia.
Por isso, sair desse pêndulo não significa simplesmente encontrar um ponto de equilíbrio entre ser rígido ou permissivo.
Significa questionar a ideia de que a autoridade precisa ser sustentada pela obediência e de que o cuidado com as relações exige evitar desconfortos.
Veja, um líder pode ser firme sem ser coercitivo, e pode ser acolhedor sem ser passivo. E é nessa mudança de perspectiva que a Comunicação Não Violenta tem muito a contribuir.
A Comunicação Não Violenta na liderança traz uma nova maneira de compreender o poder
Desenvolvida pelo psicólogo Marshall Rosenberg, a Comunicação Não Violenta é uma abordagem que nos convida a reconhecer as necessidades humanas presentes nos conflitos e a buscar formas de agir que considerem as pessoas envolvidas.
Seus quatro componentes (observações, sentimentos, necessidades e pedidos), oferecem referências para desenvolver autoconexão, expressão honesta e escuta empática. (Leia mais sobre o que é a Comunicação Não Violenta AQUI)
Mas é importante dizer que a CNV não se resume a uma sequência de passos ou a uma maneira mais gentil de formular frases. Na verdade, na liderança, sua contribuição também está em transformar a maneira como compreendemos e utilizamos o poder.
Rosenberg diferenciava o uso do poder sobre as pessoas, baseado na imposição, do poder com as pessoas, que é orientado pela cooperação e pela consideração das necessidades humanas envolvidas.
No entanto, isso não significa que líderes e liderados tenham as mesmas atribuições ou que todas as decisões precisem ser tomadas em grupo.
Uma liderança continua tendo responsabilidades que nem sempre podem ser compartilhadas. A diferença está em como essa autoridade é exercida e no tipo de relação que se constrói durante esse processo.
Por exemplo, uma liderança pode definir um prazo, estabelecer uma prioridade ou sustentar uma decisão escutando os impactos em quem tem uma opinião contrária e pensando em como minimizá-los.
Pode acolher e reconhecer dificuldades reais e, ao mesmo tempo, conversar sobre prazos que precisam ser cumpridos. E pode ouvir um argumento sem necessariamente mudar de ideia.
A escuta não elimina a autoridade, ela amplia a compreensão sobre os impactos, as necessidades e as possibilidades envolvidas em uma decisão.
Porém, há algo invisível quando tratamos da comunicação entre liderança e equipe: essa relação não acontece em condições iguais de poder. É justamente dessa diferença de poder que nascem diversos desafios.
Uma vez que quem ocupa uma posição de liderança pode influenciar oportunidades, remuneração, distribuição de responsabilidades e até mesmo a permanência de alguém naquela organização, quem escuta um pedido não escutará com o mesmo peso um pedido dessa pessoa ou de outra que não ocupa a mesma linha hierárquica.
Por isso, não é incomum que uma pergunta feita por um líder possa ser interpretada como uma cobrança, e um pedido possa ser recebido como uma ordem.
Isso mostra que não basta usar palavras respeitosas se não há consciência sobre a diferença de poder e se a relação segue sendo organizada pelo medo de desagradar ou de sofrer consequências.
Levar a CNV para a liderança também passa por desenvolver consciência sobre essa diferença de poder e a responsabilidade que ela representa.
Mas como aplicar a Comunicação Não Violenta nas situações difíceis da liderança?
Primeiro, é preciso entender que levar a Comunicação Não Violenta para as lideranças não significa se tornar bonzinho ou evitar conflitos.
Ao contrário, ela traz a capacidade de sustentar conversas difíceis, mesmo quando há tensão, porque oferece recursos para agir com mais consciência e responsabilidade.
Na prática, a CNV amplia o repertório para que as lideranças possam fazer escolhas mais conscientes.
Aqui, vamos considerar quatro movimentos que podem transformar a maneira de conduzir essas situações.
1. Reconhecer a própria reação antes de decidir como agir
Quando uma entrega atrasa, uma pessoa questiona uma orientação ou um acordo não é cumprido, é comum sentir irritação, preocupação ou insegurança.
Esses sentimentos não são um problema em si. O desafio aparece quando nossas reações passam a determinar a forma como exercemos autoridade.
Uma liderança frustrada com atrasos recorrentes pode, por exemplo, concluir que alguém está descomprometido e reagir começando a supervisionar cada detalhe de seu trabalho.
A proposta da Comunicação Não Violenta é que, ao perceber a reação que chegou, você investigue o que essa reação está tentando comunicar.
Talvez esteja preocupado com a previsibilidade das entregas, com a confiança nos acordos ou a responsabilidade que tem diante de outras equipes.
Quando você reconhece essas necessidades, você se torna mais capaz de escolher a ação que melhor atende a essas necessidades, que tratem especificamente as suas preocupações, e não apenas o sintoma.
2. Diferenciar responsabilização de culpabilização
Imagine que uma pessoa da equipe deixou de cumprir três prazos seguidos.
Há uma diferença importante entre dizer:"Você tem causado muitos desafios para a equipe. Precisa arrumar um jeito de conseguir melhorar."
E dizer:"Nas últimas três entregas, os prazos que combinamos não foram cumpridos. Isso impactou o planejamento de outras pessoas. Me conta o que tem entrado no caminho para atender ao prazo?."
Veja, na primeira frase, o foco da conversa está na pessoa. Já na segunda, está nos impactos, abrindo o diálogo.
A CNV demonstra, na prática, como transformar essa expressão.
Responsabilizar alguém é reconhecer sua participação em uma situação e construir caminhos para lidar com seus impactos. Culpabilizar significa transformar o erro em uma condenação da pessoa.
3. Escutar para compreender, sem abrir mão de decisões importantes
Um dos maiores desafios da liderança acontece quando, depois de ouvir genuinamente a outra pessoa, ainda é necessário sustentar uma decisão que ela não deseja.
No mesmo exemplo, quando um colaborador pede um prazo maior para concluir uma entrega importante, a liderança escuta e descobre que a pessoa está sobrecarregada, trabalhando em demandas simultâneas e preocupada com a qualidade do resultado.
Ainda assim, existe um compromisso com o cliente que não pode ser alterado.
Nesse caso, a liderança pode reconhecer a dificuldade apresentada e, ao mesmo tempo, expressar o limite que encontra na decisão:
Entendo que você está preocupado com a qualidade da entrega e que as demandas simultâneas estão dificultando o trabalho. Também estou preocupado com isso e quero cuidar em conjunto. Ao mesmo tempo, temos um compromisso com o cliente para sexta-feira que precisamos cumprir. Vamos olhar para as prioridades e entender o que pode ser reorganizado para tornar essa entrega possível?"
Talvez a equipe encontre uma solução. Talvez seja necessário envolver outras pessoas no processo, renegociar o escopo ou reconhecer que as condições atuais não permitem cumprir tudo o que foi planejado.
O importante é que a liderança não confunda escuta com a obrigação de dar a resposta que o outro gostaria de receber.
A empatia não é sinônimo de concordância, assim como a firmeza não precisa ser sinônimo de imposição.
4. Construir acordos sem transformar pedidos em exigências disfarçadas
Uma contribuição extremamente importante da Comunicação Não Violenta é a distinção entre pedidos e exigências.
Na CNV, o que diferencia um pedido de uma exigência não é apenas a forma como ele é feito, é também a maneira como respondemos quando ouvimos um "não" como resposta.
E há um desafio particular para as lideranças.
Quando alguém com autoridade formal faz um pedido, a outra pessoa pode sentir que não tem liberdade para discordar, mesmo que a linguagem utilizada seja cordial.
Por isso, é importante diferenciar situações nas quais existe espaço para negociação daquelas em que existem responsabilidades ou limites que precisam ser cumpridos.
Por exemplo, um líder pode não ter autonomia para flexibilizar uma exigência de segurança ou um compromisso contratual. Portanto, apresentar essas condições como se fossem escolhas completamente abertas pode gerar confusão.
Uma comunicação consciente procura tornar essa distinção explícita e honesta.
O cumprimento desse procedimento de segurança é obrigatório. Ao mesmo tempo, quero entender quais são os impactos na rotina de vocês para executá-lo nas condições atuais. Quais são as principais preocupações que aparecem quando pensam em implementar esse procedimento?"
Nesse caso, existe um limite definido e também abertura para compreender necessidades e construir soluções.
Comunicar um limite com respeito é diferente de usar o medo das consequências para garantir obediência.
A construção de acordos conscientes envolve explicitar responsabilidades, ouvir dificuldades, definir próximos passos e verificar se existem condições reais para que aquilo que foi combinado aconteça.
O que muda quando a liderança deixa de usar o medo como motivação?
Uma equipe pode cumprir todas as orientações da liderança e, ainda assim, não se sentir segura para discordar, admitir um erro ou apontar que algo não está funcionando.
Da mesma forma, uma equipe pode ter relações cordiais, mas enfrentar dificuldades porque as decisões são adiadas, as responsabilidades são confusas e as conversas necessárias nunca acontecem.
Nenhum desses cenários representa, por si só, uma liderança consciente.
A Comunicação Não Violenta nos convida a olhar para além da obediência e da harmonia aparente. Ela também nos apoia a construir sistemas com maior segurança psicológica.
Pergunte-se: Que tipo de relação estamos construindo enquanto buscamos resultados?
As pessoas conseguem trazer informações difíceis sem medo de serem desqualificadas? Existe espaço para discordar respeitosamente? Os acordos são explícitos? As responsabilidades e os limites podem ser conversados sem que isso se transforme em uma disputa de poder ou retaliação?
É importante lembrar que essas perguntas não dizem respeito apenas às habilidades individuais de uma liderança.
Elas também envolvem a cultura da empresa, a forma como as decisões são tomadas e quais as condições oferecidas para que as pessoas realizem o seu trabalho.
Por isso, desenvolver lideranças conscientes não se restringe a ensinar técnicas de comunicação. Ela também envolve criar condições para que autoridade, escuta, responsabilidade e colaboração possam coexistir.
E isso acontece quando desenvolvemos uma maior capacidade de atravessar conflitos sem recorrer automaticamente à imposição, à punição ou à fuga.
Comunicação consciente para líderes: um caminho de desenvolvimento
Aprender a liderar com Comunicação Não Violenta é um processo contínuo.
E esse processo envolve reconhecer os próprios padrões de reação, compreender o impacto da posição de autoridade, desenvolver escuta empática, expressar necessidades com honestidade e conduzir conversas em que nem sempre haverá concordância.
Isso não quer dizer que a liderança sempre encontrará as palavras certas ou que conseguirá atender às necessidades de todas as pessoas. Mas ela terá a capacidade de fazer escolhas responsáveis, mesmo quando a situação é difícil, cuidando de resultados, mas cuidando também das pessoas que constroem esses resultados todos os dias.
No Instituto CNV Brasil, apoiamos lideranças e organizações no desenvolvimento dessas competências por meio de experiências práticas de aprendizagem em Comunicação Não Violenta e Comunicação Consciente.
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